Vom klassischen Verwaltungshandeln zur serviceorientierten Mitgestalterin

Unsere Haupt- und Personalabteilung richtet ihre Arbeit neu aus: konsequent an den Bedürfnissen der Fachdezernate

Wir wollen Serviceorientierung selbstverständlich im Arbeitsalltag verankern. Anliegen aus den Fachdezernaten – wie Soziales, Massregelvollzug oder Jugend und Schule – sollen einfach, unkompliziert und schnell geklärt werden. Niemand soll unsere interne Struktur verstehen müssen, um Unterstützung zu erhalten.

Seit Anfang 2024 sind wir in einem Transformationsprozess

Zu Beginn des Jahres 2024 haben wir unsere Struktur angepasst, um die Abteilung zukunftsfähig aufzustellen und uns stärker an den Bedürfnissen unserer Kundinnen und Kunden aus den Fachdezernaten auszurichten. Damit haben wir einen klaren Transformationsprozess gestartet. Der Veränderung ging eine klare Ausgangslage voraus: Viele Abläufe waren zu starr und Bereiche arbeiteten oft nebeneinander statt miteinander. Für unsere Kundinnen und Kunden war das manchmal unnötig kompliziert. Zudem fehlte uns an einigen Stellen Raum für neue Ideen, weil wir stark im Tagesgeschäft gebunden waren.

Quelle: Servicestandard/LWL,2026

Unsere Vision: Konsequent an den Bedürfnissen von Kundinnen und Kunden ausrichten

Der Weg zur Verwirklichung unserer Vision war und ist offen. Wir reflektieren ihn stetig und passen ihn bei Bedarf an.

Wir brauchten die aktive Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitenden

Mitarbeitende und Führungskräfte aus allen Bereichen waren von Anfang an aktiv beteiligt. Sie konnten eigene Spannungen einbringen und an Lösungen mitarbeiten. Spannungen sind Impulse für Veränderung. Dabei wurden verschiedene Herausforderungen sichtbar. Dazu gehörten Schwierigkeiten beim Beantragen von Leistungen der Haupt- und Personalabteilung oder beim Auffinden der richtigen Ansprechpersonen im Intranet.

Spannungen systematisch aufnehmen

Um diese Themen strukturiert zu bearbeiten, haben wir spannungsbasiertes Arbeiten eingeführt. Spannungen sind Impulse. Damit meinen wir, alle Beobachtungen oder Wahrnehmungen von Mitarbeitenden, bei denen eine Lücke zwischen dem aktuellen Zustand und einem möglichen besseren Zustand gesehen wird. Alle Mitarbeitenden können Spannungen digital über ein Formular im Intranet einreichen. Diese werden in einem für alle einsehbaren Spannungsspeicher gesammelt und bilden die Grundlage für Priorisierung und Maßnahmen.

Konkrete Schritte in der Transformation

Wir haben mehrere Maßnahmen umgesetzt, um Serviceorientierung in unserer Arbeit zu verankern.

Serviceverständnis und -prinzipien klären

Zunächst haben wir gemeinsam definiert, was für uns ein Service ist und wie er mit unseren bestehenden Leistungen zusammenhängt. Ein Service ist für uns ein an den Bedürfnissen unserer Kundinnen und Kunden ausgerichtetes Leistungsspektrum. Dieses Verständnis haben wir anhand klarer Prinzipien konkretisiert: Services decken einen konkreten Bedarf, bündeln mehrere Leistungen, sind leicht zugänglich und führen zu einem klar definierten Ergebnis.

Service-Katalog entwickeln

Auf dieser Grundlage entstand unser erster Service-Katalog mit insgesamt zehn Services: 7 für interne und 3 für externe Kundinnen und Kunden. Unser Leitgedanke dabei: Sie sollen schnell erkennen, wohin sie sich mit ihrem Anliegen wenden können – unabhängig von unserer internen Organisation.

Service-Portal entwickeln

Ergänzend dazu haben wir ein Service-Portal aufgebaut. Dort können unsere Kundinnen und Kunden alle Angebote gebündelt und übersichtlich finden.

Kultur und Kompetenzen stärken

Um die neue Haltung nachhaltig zu verankern, haben wir Transformations-Workshops durchgeführt. Die Workshop-Reihe „Service-Erlebnis“ bot allen Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich spielerisch mit der serviceorientierten Ausrichtung auseinanderzusetzen und eigene Themen einzubringen.

Selbstorganisierte Service-Kreise

Ergänzend dazu haben wir Service-Kreise aufgebaut. Das sind selbstorganisierte Teams mit klaren Rollen, die sich regelmäßig treffen, um unsere Services gemeinsam weiterzuentwickeln. In diesen Service-Kreisen arbeiten Mitarbeitende und Führungskräfte bereichsübergreifend zusammen. Sie analysieren Abläufe, lösen Probleme und entwickeln Verbesserungen aus Sicht der Kundinnen und Kunden.

Quelle: Servicestandard/LWL,2026

Klare Rollen geben Orientierung

Hilfreich war, dass wir von Anfang an mit klaren Prozessen, festen Rollen und Verantwortlichkeiten gearbeitet haben. Zudem haben wir Maßnahmen so gestaltet, dass möglichst viele Mitarbeitende mitwirken konnten. Im Zentrum unseres Vorgehens steht ein Transformationskreis. Dort werden Spannungen priorisiert und in konkrete Maßnahmen überführt. In einem strukturierten Planning analysieren wir das zugrunde liegende Bedürfnis, entwickeln eine Lösung und definieren eine Maßnahme. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam mit Mitarbeitenden der Abteilung, die einzelne Maßnahmen begleiten oder Verantwortung für Ergebnisse übernehmen. Von Anfang an haben wir darauf hingearbeitet, dass die für den Prozess geschaffenen Rollen irgendwann nicht mehr gebraucht werden.

Unser Vorgehen folgt einem Pilot- und Lernschleifenansatz

Mehrmals im Jahr greifen wir konkrete Themen oder Herausforderungen auf, die wir als Impulse für Veränderung verstehen. In diesen Lernschleifen haben wir unter anderem unsere Servicestruktur entwickelt, Service-Kreise aufgebaut und verschiedene Verbesserungen für unsere Kundinnen und Kunden umgesetzt.

Balance zwischen schnellem Erfolg und nachhaltiger Wirkung

Eine große Aufgabe war es, schnell sichtbare Erfolge zu erreichen und gleichzeitig nachhaltig zu verändern. Besonders wichtig war es, den Servicegedanken zu verinnerlichen: Im Zweifel tritt das Team oder die Person in den Hintergrund. Kundinnen und Kunden ist oft egal, wer etwas erledigt. Hauptsache ist für sie, dass ihr Anliegen einfach und positiv bearbeitet wird. Bis heute ist es herausfordernd, Silodenken aufzubrechen. Services verlaufen quer zur Linienorganisation und erfordern oft die Zusammenarbeit mehrerer Bereiche, um passende Lösungen zu entwickeln.

Transformation kostet Zeit und Kraft

Ohne die Unterstützung aller Führungskräfte entstehen schnell Grabenkämpfe. Nicht alle gehen den Weg mit. Das ist in Ordnung – wichtig ist, offen zu sprechen und tragfähige Lösungen zu finden. Veränderung bedeutet manchmal auch, dass Menschen gehen und neue dazukommen. Wir haben gelernt: Kulturwandel funktioniert nur, wenn wir gleichzeitig an Strukturen und Haltung arbeiten.

Service-Governance als nächster Schritt

Ein weiterer wichtiger Schritt ist der Aufbau einer Service-Governance. Ziel ist es, einheitliche Standards für die Gestaltung und Umsetzung unserer Services zu etablieren. Dazu gehören unter anderem klare Zugänge für Anliegen unserer Kundinnen und Kunden, verbindliche Regelungen zur Erreichbarkeit sowie der Ausbau digitaler Self-Services. Gleichzeitig sorgen wir für transparente Prozesse und klare Ergebnisse für unsere Kundinnen und Kunden. Damit schaffen wir die Grundlage, unsere Serviceorientierung dauerhaft im Arbeitsalltag zu verankern.